존 도어의 OKR 책 요약과 애자일 Squad팀에 OKR 적용 아이디어

‘존 도어의 OKR’이라는 책을 요약하면서 제가 이해한 바를 추가로 정리하였습니다. 

이탤릭체로 쓴 글은 책에는 없지만 제가 추가한 내용입니다.

마지막 장에는 애자일 Squad팀에 OKR을 적용하기 위한 제 아이디어를 추가했습니다.

 

1. OKR 개요

 OKR은 한마디로 목표와 그 목표를 달성했다고 확신할 수 있는 핵심결과입니다.

마치 운동을 시작할 때 살을 뺄지 근육을 키울지 가장 중요한 목표를 선택하고, 하루에 만보 걷기나 스쿼드 100개와 같은 구체적 목표를 세우는것과 같습니다.

 목표는 ‘목적지’이고 핵심결과는 ‘이정표’라고 할 수 있습니다.

부산까지 갈 때 양재IC, 수원, 대전 등을 경유해서 가야 합니다. 이때 부산이라는 목적지가 목표이고, 중간 경유지들이 핵심결과입니다.

 

- 인텔의 전 CEO ‘앤디그로브'가 만들고, 그 수제자 ‘짐 랠리'가 발전시켰으며, 그의 제자인 ‘존 도어'가 구글, 애플, 마이크로소프트 등에 적용하여 혁신적인 성과를 낸 경영기법입니다.

 - 가설을 세우고 검증하고 피봇팅한다라는 린스타트업의 사상과 맥을 같이한다고 할 수 있습니다. Object는 이루고자 하는 가설이고 Key Result는 검증할 결과로 볼 수 있습니다.

 - Object는 정성적이지만 Key Result는 측정 가능한 정량적 수치와 결과평가가 반드시 기술되어야 합니다. 최초 KR에는 예상 결과평가 점수가 기술됩니다.

OKR 예시 O: 세계적인 수준의 조직을 구축하고 유지하기 KR: - 엔지니어 10명 채용하기 [0.8] - 세일즈 관리자 채용하기 [1.0] - 면접에 참여한 후보자 모두에게 체계적이고 전문적인 기업이라는 인상을 주기 [0.5]

 - OKR이 성공하기 위해서는 Focus(중요한 것에 집중), Align(조직의 전략에 개인의 목표 정렬), Track(핵심결과를 평가하고 피봇팅), Stretch(더 대담한 목표로 확장)가 필요합니다.

 - OKR의 핵심가치는 투명함과 책임입니다. OKR의 투명함과 책임감을 높일 수 있는 훌륭한 보조 수단은 CFR(Conversation, Feedback, Recognition)입니다. 긍정적이고 목표 지향적인 대화, 지속적이고 구체적인 피드백, 어떠한 성과이던 인정받는 체계를 만드는 것이 매우 중요합니다.

 - ‘투명함’의 의미는 모두의 OKR이 오픈된다는 의미뿐 아니라 누가 책임을 지는지 선명하게 나타난다는 것입니다. 책임의 투명성이 명확해짐으로써 다른 사람의 OKR에 장애물이 되지 않으려는 ‘책임감'도 올라가게 됩니다.

  - KR은 50프로 달성 가능한 도전적 지표로 설정합니다. 최소 매주 자신감 지수 변화를 측정합니다. 구글은 0~1점으로 평가하는데 10점 만점으로 하기도 합니다.

 - 상황이 변했다면 OKR은 주기 중간에도 수정해야 합니다.

 - OKR의 성공을 위해서는 인내가 필요합니다. 최소한 1~2번(또는 분기)의 실패는 당연한 것입니다.

 

 

 - MBO는 1년 단위 실행으로 상황에 따른 목표 수정이 힘들고 보상과 연계되어 도전적인 목표 수립이 어렵다는 한계로 1990년대에 시들어 버렸습니다.

MBO(Management By Objective)와 OKR의 차이

구분	MBO	OKR
주기	1년	분기 또는 월
수립내용	무엇(KPI)	무엇(O)과 어떻게(KR)
방향	하향식	하향, 상향, 수평식
보상과 연결	밀접히 연결	보상과 분리
목표수립	위험 회피적	도전적, 공격적

 

2. OKR 주요내용

1) Focus: 가장 중요한 것에 집중

- 스티븐코비(세계적인 리더십 컨설턴트. ‘성공하는 사람의 7가지 습관’으로 유명)의 ‘큰 돌멩이 이론'이 우선순위의 중요성에 대한 훌륭한 비유입니다.

항아리에 모래, 작은 자갈들, 큰 돌멩이를 넣으려고 합니다. 모래->작은 자갈들 -> 큰 돌멩이의 순서로 넣으면 큰 돌멩이를 넣을 수 없습니다. 하지만, 큰 돌멩이를 먼저 넣고 작은 자갈들과 모래의 순서로 넣으면 틈새로 자갈들과 모래가 흘려 들어가 모두 넣을 수 있습니다. 

 - ‘앞으로 3개월(또는 6개월, 1년)에 가장 중요한 것은 무엇인가?’라는 질문으로 시작하십시오.

- 조직 전략과 Align하기 위해 경영진의 OKR을 참고합니다.

- 개인 당 목표는 1개, 핵심결과는 3~5개면 충분합니다.

- 성과에 급급하여 중요한 요소(안전성, 윤리, 기업평판 등)를 무시하면 안됩니다.

- 핵심결과는 달성하기 위해 현재 품질이나 수준이 희생되지 않도록 해야합니다.
예를 들어, ‘신규 계약 10%증가’라고만 세우지 말고 ‘기존 고객의 유지보수 계약률을 유지하면서 신규 계약 10% 증가'라고 세우는것이 더 좋습니다.  

- 모든 핵심결과를 달성하면 목표가 달성되어야 합니다. 빠진 핵심결과가 없도록 하십시오. 

- 경영진도 조직OKR과 별개로 개인OKR을 만들어야 합니다.  직원들에게 솔선수범하는 모습을 보여야 합니다.

경영진 OKR 예시 O: 150명 규모로 조직을 확장하기. 활기차고 효율적인 사무 환경 조성하기 KR: -       모든 직원이 성과 검토/피드백 과정에 참여하기 [1.0] -       모든 직원이 3분기 OKR에 대한 평가를 4분기 첫 일주일 안에 마치기 [0.4]

 

아래는 책에는 없지만 우선순위 설정의 중요성에 대해 도움되는 영상입니다.

An ER doctor on triaging your "crazy busy" life.  - Dr. Darria Long  미치도록 바쁜 당신의 삶을 위한 응급실 의사의 분류 기법   https://www.ted.com/talks/darria_long_an_er_doctor_on_triaging_your_crazy_busy_life?utm_campaign=tedspread&utm_medium=referral&utm_source=tedcomshare

 

2) Align: 조직 전략과 개인 목표를 정렬

- 모든 직원이 서로 OKR을 볼 수 있도록 합니다. 다른 사람의 OKR에 피드백을 줄 수 있고 목표 설정 과정에서도 이의를 제기할 수 있습니다.

  - 하향식으로만 Align하면 전체 OKR완성까지 오래 걸리고, 하위 조직은 상위의 OKR이 변하지 않으면 피봇팅하려 하지 않으며, 수동적이고 형식적인 OKR이 되버립니다.

이를 보완하기 위해선 단계 뛰어 넘기(예: 본부장OKR에 사원OKR Align), 상향식 Align(예: 팀장OKR에 CEO OKR Align), OKR의 전체 공개, 수직과 수평으로 상호 OKR 간섭이 필요합니다.

 - 위기와 빠른 행동이 필요할 때는 하향식 접근 방식, 실적이 좋거나 조직이 지나치게 신중할 때는 통제를 풀어주는 것이 정답일 수 있습니다.

 - OKR Align의 실패 예시입니다.

    상향식 Only OKR로 위로 갈수록 OKR이 많아지고 무엇에 집중할지 판단이 어려워짐

    지원부서원은 목소리 큰 부서에 휘둘려 자신의 OKR을 수시로 바꾸게 되고 집중하기 어려워집니다. 다른 부서에 의존성이 있는 부서는 협조 받기 힘들어 KR을 제대로 못낼 수 있습니다. ⇒ 팀 간의 수평적 OKR 정렬이 반드시 필요 ! 중복되지 않고 현실적이어서 모두가 동의하는 OKR 수립

 -  Object는 동일해도 개인별로 KR은 반드시 달라야 합니다.

 -  관리자와 직원이 함께 주기적(최소 1달에 1회)으로 개인 목표에 대해 논의합니다. 상->하, 하->상, 수평간 개인목표를 논의할 수 있어야 합니다.

 - 북극성 정렬!!!
Micro Management는 Miss Management입니다. 상위자는 일일히 하위자의 일에 간섭하지 말고 방향만 제시해야 합니다.  (피터드러커: 직원에게 높은 목표와 성과 기준을 제시하고 업무 방식은 전적으로 직원에게 맡겨라!)

 

3) Track: 정기적 핵심결과 평가와 피봇팅

- KR 결과 평가는 0점 ~ 10점 (또는 구글처럼 0.1 ~ 1점)으로 하고 Green, Yellow, Red의 3가지 색깔로 표시합니다. 주기가 끝날 때 1회 하는것이 아니라 정기적으로(분기별 OKR인 경우 1주~1달) 평가를 하여야 합니다.

Green: 0.7 ~ 1.0   -> 성공

Yellow: 0.4 ~ 0.6   -> 부분적 성공

Red:    0.0 ~ 0.3   -> 실패

 

- OKR 피봇팅의 4가지 선택지: 유지, 개선, 시작, 중단

‘사다리를 잘못된 위치에 놓았다면 오르면 오를수록 [목적지와] 더 멀어질 것이다.’
(스티븐코비 - 리더십 컨설턴트로서 ‘성공하는 사람의  7가지 습관’이라는 책으로 유명)

이를 기억하기 쉽게 KISS(Keep, Improve, Start, Stop)라고 요약해 봤습니다.
 ‘변화에 대응하는 뜨거운 KISS’라고 기억하면 더 오래 남을 수 있을듯 합니다.

 - 주기 중간에 OKR을 포기할 때는 그 OKR로 일하고 있는 모든 구성원들에게 알려한다.

 - OKR 주기 마감 Tracking: 스코어링 -> 주관적 자기 평가 -> 회고 -> (성공 축하 파티)

-  스코어링: 핵심결과의 성공정도를 0~10점(또는 0~1점)으로 객관적 데이터를 갖고 점수화 (시스템이 자동 집계할 수도 있음)

-  주관적 자기평가: 본인의 정성적 평가의견을 작성하고 리더와 같이 대화하면서 점수를 조정함

-  회고: 성공한 KR은 ‘기여요인'을 식별하고, 실패한 KR은 ‘장애물'을 식별한 후 다음 주기에 피봇팅할 O와 KR을 고민함

 

 

4) Stretch: 더 대담한 목표로 확장

- BHAG(Big Hairy Audacious Goal): 크고 위험하고 대담한 목표를 수립하는 것이 더 큰 성과를 낼 확률이 높습니다
BHAG는 ‘비해그'로 발음하며 짐 콜린스가 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'라는 책에서 처음 언급하였습니다.

- 직원들의 열정을 높이기 위해 리더는 2가지 메시지를 전해야 합니다. -> 중요성과 성공에 대한 확신

중요성은 애자일 핵심사상 중 가장 중요한 Value Oriented(가치지향적 사고방식으로 가치를 주지 못하는 것은 버리거나 바꾼다)와 맞닿아 있다고 생각합니다. Value Oriented를 위해서는 ‘WHY First’(이 일이 가치있는가를 항상 먼저 생각하는 자세)의 마음가짐이 필요한데, 수립한 OKR이 조직의 전략과 고객의 행복을 위해 가치 있는 일이라는 확신을 가져야 직원들이 능동적으로 움직이기 때문입니다.

 - 구글 공동설립자인 ‘래리 페이지’는 ‘경쟁사보다 10배 뛰어난 제품/서비스를 개발하라'고 직원들에게 요구했습니다. 구글크롬과 유튜브의 성장이 대표적인 예시입니다.

 이런 BHAG한 목표 달성을 요구하는것은 진짜 달성하길 기대해서가 아니라 직원들이 근본적인 문제를 다시 생각하고 고객이 진정 원하는 솔루션을 만들라는 의도라고 생각합니다.
구글크롬과 유튜브는 그렇게 해서 진짜 10배 이상의 성장을 이루었습니다. 

 

5) OKR+CFR: 지속적 성과관리를 위한 양대 축

-  OKR의 성공을 위해서는 수직적, 수평적 의사소통이 매우 중요합니다. CFR은 Conversation, Feedback, Recognition의 약자로서 이러한 의사소통 체계를 의미합니다.

애자일의 핵심사상 중 하나인 ‘Interactive’와 같은 사상 이라고 생각합니다. 구성원간의 쌍방향 의사소통을 위해서는 ‘Yes, And’와 ‘Believe Crew’의 마음자세가 필요합니다. 이러한 긍정적이고 신뢰에 기반한 의사소통은 CFR의 정신과도 일맥상통한다고 생각합니다.

 -  MBO와 같이 1년에 한번 목표에 대한 성과를 측정하고 보상을 하는 체계에서 순환/반복적인 성과관리로 변환하기 위해서는 1) OKR+CFR 체계와 2) 보상과의 분리가 필요합니다.

지속적 성과관리는 애자일 핵심사상 중 하나인 ‘Iterative’와 같은 사상 이라고 생각합니다.
Iterative를 위해서는 ‘Fast Fail’하고 ‘Learn and Pivot’하겠다는 마음가짐이 필요합니다.
보상과 분리되지 않고서는 학습한 실패를 인정하기 힘들기 때문에 Iterative하게 일할 수 없습니다.  

 

- Conversation의 5가지 내용은 1) 목표설정과 회고, 2) 지속적인 발전 상황 검토, 3) 양방향 코칭, 4) 경력 발전, 5) 가벼운 성과검토입니다.

이를 기억하기 쉽게 아래 문장으로 변형해 봤습니다.
‘Conversation’은 성과를 ‘잉태(PROCReate)’한다.

   - P(Planning): 다음 주기를 위한 OKR Planning

   - R(Review): 주기 중 진행상황 체크

   - O(Obstacle): 핵심결과 달성의 장애물 식별과 해결 방안 모색

   - C(Career Development): 경력 발전을 위한 대화

   - R(Retrospective): 주기가 끝난 후 Good/Bad사항을 회고하고, 다음 주기에 Try할 사항을 논의함

 

-  Feedback은 구체적이어야 하고 그 방향은 하향, 상향, 수평적인 360도 피드백 이어야 합니다.

 -   Recognition은 성과(성공 또는 실패로부터의 학습)에 대해 공식적이고 공개적으로 인정하는 문화를 만들어야 한다는 의미입니다.     

6) 문화: OKR과 CFR의 기반

- 최고의 성과를 내는 기업은 5가지 측면에서 성숙한 문화를 갖고 있어야 합니다.

 

 

-  기업문화의 변화는 OKR도입 전에 시작되어야 합니다.

짐콜린스는 ‘좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로'라는 명저에서 문화 변화의 중요성에 대해 좋은 비유를 언급했습니다.

‘가장먼저 올바른 사람을 버스에 태우고 잘못된 사람을 내리게 한 뒤 모두가 제자리에 앉도록 해야 한다. 그런 다음에야 기사는 시동을 걸고 액셀러레이터를 밟을 수 있다.' 

미국의 의료IT기업인 루머리스는 형식적인 OKR을 중단하고 기업문화 변화를 위해 인력을 교체하고 교육하는데만 4.5년이 걸렸습니다.

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3. 애자일 Squad팀에 OKR 적용하기

1) 문화변화 시작: 애자일 교육

애자일 사상, 마인드셋에 대한 교육을 수행한다.

이 교육에는 경영진, 중간관리자, Squad 구성원들이 모두 참여해야 한다.

 

2) 조직 전략 방향성 파악: 경영진 OKR 파악
경영진의 OKR을 최대한 초기에 파악한다. 조직의 전략적 방향성 파악을 위해 필요하다. 

없다면, 인터뷰를 통해 파악하거나 작성을 요청한다.  

3) 고객관점의 근본문제 정의와 솔루션 수립
고객 관점에서 근본문제 파악과 솔루션을 수립하는 일련의 작업을 수행한다.

    - 근본문제 정의: 고객경험인터뷰, 설문, 관찰, 문제검증인터뷰

    - 솔루션 수립: Design Thinking, Event Storming, User Story, 솔루션검증 인터뷰

 

4) Focus & Align: 스프린트 개인 OKR수립
Sprint Planning 때 고객을 위한 솔루션과 상위 관리자의 OKR에 Align하여 각 자의 개인 OKR을 만들고 공유한다.

 

5) Track

    - Weekly Review
매주 금요일 각 자의 KR 성취도를 리뷰 한다.  필요시 OKR을 KISS(Keep, Improve, Start, Stop)중 하나의 옵션으로 수정한다.

     - 결과 평가와 Pivot
Sprint Retrospective때 각자 KR에 대해 스코어링과 주관적 평가를 한 후 회고를 수행한다. 회고는 성공에 대해선 ‘기여요소', 실패에 대해선 ‘장애물'을 식별하고 다음에 Try할 사항을 선정한다.

 

6) Stretch: 더 대담한 다음 OKR 수립
이전 Sprint의 결과에서 학습한 것을 바탕으로 더 대담한 다음 Sprint의 OKR을 수립한다.
다음 Sprint Planning때 수행한다.

 

7) 중간관리자와의 CFR
중간관리자는 최소 1달에 1회씩 CFR활동을 수행한다.

PROCReate(Planning, Review, Obstacle, Career Development, Retrospective)를 내용으로 대화한다. 구체적인 Feedback을 주고 성과에 대해 공식적이고 공개적인 인정을 한다.